党课讲稿：加快培育具有全球竞争力世界一流企业

下面是小编为大家整理的党课讲稿：加快培育具有全球竞争力世界一流企业,供大家参考。

一、国有重点企业管理标杆创建行动的背景

培育具有全球竞争力的世界一流企业是以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署，为新时代国有企业改革发展指明了方向。同时，提高国有重点企业的管理水平，对全面建设社会主义现代化国家，推动经济高质量发展，不断实现人民对美好生活的向往，具有重要战略意义。

2020年，按照国企改革三年行动的部署要求，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。

2021年，国务院国资委组织开展国有重点企业管理标杆创建行动，公布了管理标杆企业、标杆项目和标杆模式（“三个标杆”）名单，促进国有企业不断强化管理体系和管理能力建设，与世界一流企业对标、加快向世界一流迈进。

接下来，我将从六个方面介绍国有重点企业提高管理水平的背景。

第一方面，提高企业管理水平，从管理中提升工作质量、产品质量、服务质量。开展对标世界一流管理提升行动是深入学习贯彻党的十九届四中全会精神的重要举措。

第二方面，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以对标世界一流管理为出发点，有针对性地采取务实管用的工作措施，促进企业管理水平明显提升。

第三方面，开展对标世界一流管理提升行动可以提升企业管理理念和加强管理文化建设。企业的运行靠制度，只有管理方法、手段更加有效，管理才能不断夯实，最后形成系统完备、科学规范、运行高效的现代国有企业管理体系。

第四方面，分析世界一流企业的优秀实践，深入查找企业管理的薄弱环节，通过健全工作制度，完善运行机制，优化管理流程，明确岗位职责，严格监督检查等措施，持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等，全面提升企业管理的能力和水平。

第五方面，国企改革“双百行动”，是国务院国有企业改革领导小组组织开展的国企改革专项行动之一，共选取百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业，在2018-2020年期间，全面落实“1+N”系列文件要求，深入推进综合性改革，在改革重点领域和关键环节率先取得突破，打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵，充分发挥示范突破带动作用，凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量，形成全面铺开的国企改革崭新局面和良好态势。

第六方面，2020年6月30日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议。此次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》，这是面向新发展阶段我国深化国企改革的纲领性文件，是落实改革顶层设计的具体施工图。

国企改革三年行动主要聚焦八个方面的重点任务。

第一，完善中国特色现代企业制度，坚持“两个一以贯之”，形成科学有效的公司治理机制。“两个一以贯之”即坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；
建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。

第二，推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业，发展实体经济，推动高质量发展，提升国有资本配置效率。也就是说，我们的企业要向实体经济靠拢，剥离一些与主业不相关的项目。

第三，积极稳妥推进混合所有制改革，促进各类所有制企业取长补短、共同发展。混合所有制改革是国企改革的重点、难点、关键点。

第四，激发国有企业活力，健全市场化经营机制，加大正向激励力度。

也就是说，企业的发展要用市场来说话，用经营机制来说话。

第五，形成以管资本为主的国有资产监管体制，着力从监管理念、监管重点、监管方式、监管导向等多方位实现转变，进一步提高国资监管的系统性、针对性、有效性。

第六，推动国有企业公平参与市场竞争，强化国有企业的市场主体地位，营造公开、公平、公正的市场环境。

第七，推动一系列国企改革专项行动落实落地。

第八，加强国有企业党的领导党的建设，推动党建工作与企业的生产经营深度融合。

二、国有重点企业管理标杆创建行动的任务

国有重点企业管理标杆创建行动的任务包含八个方面，对标世界一流管理提升行动就是围绕这八个任务展开的。

第一，加强战略管理，提升战略引领能力。针对战略管理意识不强、投资决策不科学、主责主业不突出、国际化经营水平不高等问题，进一步强化战略管理意识，紧紧围绕落实国家战略和提升企业核心竞争力的要求，科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构，切实强化战略规划的刚性约束和有效落实；
强化投资管理，健全完善战略规划、商业计划、投资决策、项目实施、考核评价等紧密衔接的管理体系，实施投资全周期管理，提高投资的科学性和有效性；
强化主业管理，推动各类资源要素向主责主业集中，严控非主业投资，加快剥离非主业非优势业务，清理处置低效无效资产；
强化国际化经营，积极稳妥实施“走出去”，构建更加适应国际化经营需要的管理机制，有序融入世界产业链和创新生态圈，不断增强全球话语权和影响力。

第二，加强组织管理，提升科学管控能力。针对总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅、管理方式不合理等问题，进一步明确总部职能定位，科学设置组织架构，探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理，建立健全目标明确、边界清晰、权责对等、精简高效的组织体系；
分类开展授权放权，综合考虑所出资企业发展阶段、行业特点、治理能力、管理基础等因素，给予不同范围、不同程度的授权放权，全面激发企业活力；
完善组织运行机制，进一步压缩管理链条、优化工作流程，确保组织高效运转、快速响应；
转变行政化管理方式，依据股权关系，通过法人治理结构，依法履职行权，提升企业管理市场化、法治化水平；
加强组织文化建设，着力培育传承国有企业优良传统、体现时代特征的企业文化，积极履行社会责任，塑造良好企业形象，不断增强企业凝聚力、向心力和软实力。

第三，加强运营管理，提升精益运营能力。针对精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题，进一步树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到研发设计、生产制造、供应链管理、营销服务等全流程全链条，以最小资源投入，创造更多更大价值；
加强现场管理，对生产现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，实现生产的安全、优质、高效、环保、低耗和均衡；
着力优化供应链管理，持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平，实现采购优质优价和全生命周期总成本最低；
完善营销管理和用户服务体系，创新服务模式，不断提升服务质量和品牌形象，提高客户忠诚度和满意度。

第四，加强财务管理，提升价值创造能力。针对集团财务管控薄弱、“两金”规模较大、资金使用效率不高、资本运营能力不足等问题，进一步构建一体化财务管控体系，深入推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地；
充分挖掘和有效利用财务资源，持续优化资本结构、强化“两金”管控、加强成本费用控制，不断提高资源配置效率；
建立健全资本管理体系，有效利用多层次资本市场，通过股权运作、并购重组、基金投资、培育孵化等方式，提高资本的流动性和回报率，促进国有资本保值增值；
加强市值管理，依托上市公司平台有效整合资源、盘活存量资产，提高上市公司透明度，不断提升价值创造能力。

第五，加强科技管理，提升自主创新能力。针对关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足、创新体制机制有待完善等问题，进一步加强科技创新战略规划，强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局，加大研发投入，提升知识产权工作水平，打造长板优势；
完善技术创新体系，形成基础研究、应用基础研究、技术创新、成果转化及高新技术产业化相配套的梯次研发体系，加强高水平研发平台建设。加快突破一批关键核心技术；
提高协同创新水平，加强产学研用合作，积极融入全球创新网络，推进国企创新联合体建设。打造高水平双创平台，组建共性技术研发平台和技术创新战略联盟；
完善体制机制，强化创新考核引导，健全人才引进培养评价激励机制，促进科技成果转移转化，营造良好创新生态。

第六，加强风险管理，提升合规经营能力。针对风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位、责任追究力度不够等突出问题，进一步强化风险防控意识，抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线；
加强内控体系建设，充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制；
推进法律管理与经营管理深度融合，突出抓好规章制度、经济合同、重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企；
健全合规管理制度，加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理，推进合规管理全面覆盖、有效运行；
加强责任追究体系建设，加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度，充分发挥警示惩戒作用。

第七，加强人力资源管理，提升科学选人用人能力。针对人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足、高层次领军人才缺乏等突出问题，进一步强化规划引领，坚持人力资源管理与企业战略、业务发展同步谋划，充分发挥市场作用，围绕人力资源的获取、配置、利用、保留和开发等核心环节持续探索创新，提高人力资源对企业战略目标的支撑作用；
完善市场化选人用人机制，拓展人才引进渠道，着力推行经理层任期制和契约化管理，积极探索职业经理人制度，加快建立和实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度；
健全薪酬分配激励机制，全面推行岗位绩效工资制度，统筹运用多种中长期激励方式，鼓励支持知识、技术、管理等生产要素有效参与分配，充分激发各类人才的活力动力；
加强人才培养和梯队建设，以创新型、专业化、高层次人才为重点，把握不同类别人才特点因才施策，持续优化人才成长路径和队伍结构，全面提升人才队伍素质。

第八，加强信息化管理，提升系统集成能力。针对信息、化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题，结合“十四五”网络安全和信息化规划制定和落实，以企业数字化智能化升级转型为主线，进一步强化顶层设计和统筹规划，充分发挥信息化驱动引领作用；
促进业务与信息化的深度融合，推进信息系统的平台化、专业化和规模化，实现业务流程再造，为企业生产经营管理和产业转型升级注入新动力；
打通信息“孤岛”，统一基础数据标准，实现企业内部业务数据互联互通，促进以数字化为支撑的管理变革；
加强网络安全管理体系建设，落实安全责任。完善技术手段，加强应急响应保障，确保不发生重大网络安全事件。

三、部分入选标杆企业案例分析

2021年7月30日，按照对标世界一流管理提升行动工作部署，国务院国资委组织国有重点企业认真开展管理标杆企业、标杆项目和标杆模式创建行动。管理标杆创建行动历经企业申报、专家评审、征求意见等环节，最终确定的“三个标杆”包含200家标杆企业、100个标杆项目和10个标杆模式。

“三个标杆”的主要特点：一是代表性强。“三个标杆”不仅体现企业集团的最高管理水平，而且在同行业、本领域都具有较强影响力。二是覆盖面广。入选企业或项目共涵盖了93家中央企业和37个地方国资委。三是涉及领域多。其中绝大多数为集团二级及以下的实体企业，既充分体现了国有重点企业的管理实践，也包含了一批充分运用现代前沿管理理论和手段的新业态、新模式，汇聚了对标世界一流管理提升行动八个管理领域的典型经验，具有较高的推广价值。

下面，我将对部分标杆企业进行介绍与分析。

中国宝武钢铁集团有限公司：企业整合融合管理模式。2016年，在推进供给侧结构性改革和深化国资国企改革的重大战略部署下，宝钢与武钢联合重组，组建中国宝武钢铁集团。

近年来，钢铁企业高度重视对标世界一流管理提升行动，将其作为提升管理现代化水平、实现管理提质增效、推动“十四五”规划落地的关键抓手。行动实施以来，宝钢股份在坚持和韩国浦项、日本制铁等世界一流钢铁企业对标的基础上，主动与沙钢集团、方大特钢、华菱钢铁、三钢集团以及万华化学等国内优秀企业开展对标交流，通过有针对性的学习，聚焦效率、活力、市场，转变观念、快速行动、扬长补短。运营质量显著增强，资金、资产、劳动效率明显提升。“两金”周转效率、吨钢折旧率进一步优化，高炉利用系数、铁钢比等关键指标率创历史最优。管理能力明显夯实，坚持深化“1+5”战略，创新深化多制造基地管理模式，成本变革、技术领先、服务先行、智慧制造、城市钢厂五大能力持续提升。

作为钢铁行业的引领者，中国宝武钢铁集团聚焦做强做优做大，不断探索成为具有国际竞争力的世界一流企业的有效途径。

中国宝武钢铁集团积极践行加强党的领导与完善公司治理相统一的中国特色现代国有企业制度，按照“三个坚持、四个把关、四不上会”的原则，严格履行“三重一大”事项前置程序，改组与组建党委领导且与董事会下属专门委员会充分协同的议事协调机构，充分发挥党委“把方向、管大局、保落实”作用。一是把握功能定位，理清权责边界。二是落实前置程序，强化党委把关。三是健全制度机制，强化协同运行。四是强化贯彻落实，推进党建一贯到底。

中国宝武钢铁集团成立以来，始终以习近平新时代中国特色社会主义思想，特别是习近平总书记关于新发展理念和加强国有企业党的建设重要论述为指导，结合自身实际情况，“以高质量发展为目标，以改革创新激发内生动力，以协调发展引领整合融合，以全面提升企业能源环保水平践行绿色发展，以拓展国际化水平落实开放发展，以增强员工获得感、幸福感、安全感体现共享发展，以加强党的建设夯实政治保证”，在推动高质量发展方面取得了明显成效。

中国宝武钢铁集团积极推进国有资本投资公司管理架构、管理体系建设，以“管资本”为导向，按照“职责清晰、精简高效、运行专业”的要求，加快建立“分业经营、分级管理”的三级管理架构。进一步打造价值创造与战略管控相结合的资本运作层总部。进一步推进聚焦整合，加快形成“一企一业、一业一企”极具专业能力的平台化资产经营格局。进一步推进精益运营和劳动效率提升，打造贴近市场、精简高效的生产运营单元。目前已初步构建形成“分业经营、分级管理”三级管理架构，业务结构不断优化，产业竞争力持续增强。

华润（集团）有限公司：世界一流战略导向管理模式。华润集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优化集团管控模式、总部职能、管控界面、业务管理架构等。

第一，华润（集团）有限公司推动创建世界一流企业，从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中心层面，确定华润置地、华润啤酒、华润电力、华润水泥、华润燃气、华润三九六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；
其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界一流企业看齐。集团管理领域及所属子企业共8项对标范例上报国资委，其中：6S管控体系和5C财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气、电力、三九三家被评为标杆企业。

第二，华润（集团）有限公司进一步优化组织管控模式，明确了“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实。

第三，华润（集团）有限公司持续优化6S战略管理体系，加强集团各职能部室、创新委员会和其他专项组织在6S管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用。对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施OKR考核方法和考核机制。

中国华能集团有限公司：“五步三化”精智管理模式。华能集团江西分公司以提质增效为中心，划定生产、营销、原料、采购、财务、基建和企业治理等若干子体系，在制度化、表单化、信息化的基础上，通过积累全价值链活动中的连续过程数据，找到各环节和各要素的依存关系，以数学方式概括表达、呈现与实际运行近似的结果，从而搭建出各个环节的管理模型，再集合成系统的管理模型，建立了“一日经营核算系统”和“分公司利润中心平台”。

主要亮点包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用数字化新理念、新技术，是集团公司数字化转型的有益实践探索。二是利润中心平台与一日经营核算平台，定位于精智管理在企业经营、绩效管理领域的系统实现，助力区域分公司更好地发挥资源配置作用，助力电厂管理业务的高效协同整合，具有典型的示范借鉴意义。三是智慧电厂建设将在数据感知力、数据实时性、数据标准化、数据标签化、场景多样化等方面提供新的数据驱动力，能够大大提升一日经营核算平台和分公司利润中心平台的敏捷性和实效性；
两个经营平台对促进企业提质增效、数字化转型的功能反哺，将进一步深化智慧电厂的示范效用，总体来讲是对智慧电厂的有力支撑和功能扩充。四是智慧电厂建设、利润中心平台与一日经营核算平台顺应集团公司数字化转型升级方向。

国家电网有限公司：集团化、专业化、标准化、数字化管理模式。2007年，国家电网公司明确提出“四化”工作要求，全面提升人、财、物核心资源的集约化管理水平，推动公司又好又快发展。十年创新管理，国家电网公司不仅向发展要数量，更向发展要质量。全面开展以集团化运作为核心的“四化”建设，推进劳动定员定岗、建立财务集约化体系、实施集中规模招标，强化“公转”、减少“自转”，不断加强关键环节管控，推动建立科学高效的现代企业管理体系，公司管理初步实现了由松散粗放到集约高效的重大转变。

中国核工业集团有限公司：“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式。近年来，中核集团结合核工业特点，坚持党的领导、坚持系统观念、坚持对标一流，持续打造高质量精细化工程项目管理模式，力促重大工程高质量建设，为中核集团新时代“三位一体”奋斗目标实现提供重要支撑。该模式以“六大控制七个零”工程管理理念为驱动，建立三维立体管理架构，建设四支人才保障队伍，其中“工程项目管理青年大比武”活动旨在培养工程管理后备军，“工程项目管理高级研修班”旨在培养工程管理领军人才。

山东省潍柴控股集团有限公司：特色WOS管理模式。潍柴集团在解决发展中面临的产业链双向延伸、各子公司地域文化差异大、质量改进难度大等问题过程中，逐步探索建立了独具特色的潍柴WOS质量管理模式。该模式立足企业运营全过程大质量的概念，强调客户满意为宗旨，在十项运营原则指导下，将战略、指标、价值链、制度流程、绩效评价与改进融为一体，形成了一套以质量管理为统领，销售、研发、制造和管理质量相互统一衔接的质量管理体系，能够快速响应和满足客户大批量个性化需求。

中国中车集团有限公司：中国高铁装备自主创新管理模式。抓好关键核心技术攻关。中国中车集团有限公司为着力解决我国轨道交通领域基础性、前瞻性、关键性技术存在的“短板”和“卡脖子”问题，联合国内优势企业、高校、研究机构，组成产学研用联合项目团队，有序推进“72181”等重大专项，确保我国轨道交通装备产业链供应链自主可控。目前重大专项进展顺利，预计到2023年，我国轨道交通装备行业能够完全实现自立自强。

中国中车集团有限公司进行科技创新体系建设，围绕“碳达峰”“碳中和”，持续加大科研投入强度，主动适应高速化、重载化、服务化、智能化、绿色化、轻量化发展趋势，统筹谋划重大技术和产品布局。

国家开发投资集团有限公司：“5M”管控模式。国家开发投资集团有限公司通过多年的实践经验，探索出一条适合国有资本的管控模式。“5M”是“以价值创造为核心，以协同管理共创价值，以全面风险管理保护价值，以投资管理发现价值，以投后管理提升价值，以退出管理实现价值”的涵盖股权全生命周期的价值管理体系。“5M”管理模式以“集团化、专业化、差异化、市场化”为原则，以“总部、子公司、投资企业”三级管理架构为载体，以“要素管理、分类授权、流程把控”为依托，具有较强的示范作用，可为多元化产业集团的投资及管控提供借鉴。

中国联合网络通信集团有限公司：转型改革一体化管理模式。中国联通在推进IT支撑集中化、统一化方面做了大量卓有成效的工作，为提升企业管理奠定了坚实的基础。此次改革，中国联通成立集团总部、省、市三级纵向独立运作的信息化事业部，以IT系统的改革作为切入点，推进全中国联通经营理念和管理体制的创新。

2010年，中国联通确立了“3G领先和一体化创新”战略。以3G为突破口，中国联通秉承统一和集中理念，进行了系统化的改革，建立了统一集成的管理信息平台，扩大了ERP业务管理模式，完成了财务、人力、采购、销售等管理的基本规范。中国联通依托大ERP为核心的集中IT系统推动实施的全成本管理与“一本账一套表”，畅通了从上到下的有效配置资源以及从下到上信息透明收集的两条线，为企业管理者的准确决策提供信息保障，也为运营管理的专业化、扁平化提供了保障，推动中国联通“一体化运营”战略的稳步前进。

本期报告就到这里，谢谢大家。

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